Incentives

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Anreize zu höherer Leistung bei Arbeit und Verkauf werden häufig durch das Versprechen von Sachprämien (Premiums) oder Reisen, aber auch durch die Vergabe von leistungsbezogenen Titeln (z.B. Verkaufskanone des Jahres) gegeben. Auch Bargeld-Prämien haben einen gewichtigen Anteil. Allerdings haben sie einige Nachteile. Sie haben nur geringen Erinnerungswert und auch nur geringe Wirkung im Hinblick auf die Identifikation mit Produkt und Unternehmen. Sachprämien erreichen das, richtig und gezielt ausgewählt, eher. Ihre Wirkung hält auch eher an - wenn es sich nicht um Verbrauchsgüter, wie Wein, Delikatessen etc. handelt. Sie sollten Exklusivität und hohes Prestige vermitteln und damit die Wertschätzung des belohnten Mitarbeiters ausdrücken. Und sie sollten die Vorlieben, Lebensumstände und Wertvorstellungen des Belohnten berücksichtigen. Oft ist es auch wichtig, die Familie des Wettbewerbs-Teilnehmers in die Auswahl-Überlegungen einzubeziehen, um diese zu einer Unterstützung der Motivationsbemühungen zu veranlassen; dies ist auch der Grund dafür, dass z.B. für Incentive-Reisen häufig die Lebenspartner einbezogen werden.

Incentives werden meist in einen Leistungswettbewerb eingebettet. Sie sollen motivieren, Begeisterung erzeugen, Leistungssteigerungen bewirken. Sie sollten nicht isoliert eingesetzt werden, sondern in die strategische Absatzplanung integriert sein. Die meisten Incentives-Aktionen werden im Verkaufs- oder Vertriebsbereich eingesetzt. Doch auch im betrieblichen Vorschlagswesen und zur Ideen-Entwicklung für neue Produkte und Dienstleistungen, zur Kostensenkung für bessere Kundenorientierung etc. spielen sie eine wachsende Rolle. Incentives können auch die Bereitschaft zur Weiterbildung fördern. Der Einsatz von Incentives bedarf sorgfältiger Planung und der Berücksichtigung auch negativer Wirkungen auf Mitarbeiter, die nicht in den Genuss von Zuwendungen kommen, obwohl sie einen wichtigen Beitrag zur Leistung eines Unternehmens leisten. Unrealistische Zielvorgaben können zu Demotivationen führen. Wie bei jedem Wettbewerb gibt es auch hier Gewinner und Verlierer; auch dies kann Demotivation erzeugen. Zu berücksichtigen ist das Phänomen, dass Incentives langfristig erfolglos sind, wenn nicht gleichzeitig im Unternehmen für eine Atmosphäre der Motivation gesorgt wird. In vielen Fällen sind die Laufzeiten des Incentive-Wettbewerbs recht lang. Der Wettbewerb muss dann mit Zwischenschritten (Meilensteinen) versehen sein, die einen Erhalt der Spannung ermöglichen und die Wettbewerbs-Teilnehmer “bei der Stange halten”.

Incentives können nur dann dauerhaft motivieren, wenn es auch bei einem Einsatz über mehrere Jahre hinweg gelingt, immer neue Anreize zu schaffen. Das kann zu einer Übersteigerung führen, die sich auch in den Kosten niederschlägt und damit auch zu einer demotivierenden Einstellung nach dem Motto “Wieviel muss das Unternehmen an mir verdienen, dass es sich das leisten kann?”. Insgesamt kann gesagt werden: Der Grenznutzen von Incentives sinkt mit abnehmender Faszination. Bevor ein Unternehmen sich entschließt, Incentives einzusetzen, sollte es kritisch prüfen, ob womöglich innerbetriebliche Situationen oder gar Mängel einem möglichen Erfolg des Wettbewerbs entgegenstehen. Wenn beispielsweise die Wettbewerbs-Teilnehmer kaum Spielräume für die Gestaltung ihrer Arbeit und damit ihrer Leistung haben, wenn also autoritärer Führungsstil vorherrscht, können Incentives nur geringe bis gar keine Wirkung haben. Auch muss ohne Vorbehalte geprüft sein, ob Leistungssteigerungen überhaupt möglich sind; wenn ein Produkt sein Marktpotential bereits ausgeschöpft hat, kann der beste Incentive-Wettbewerb wenig ausrichten. Ein häufig gemachter Fehler ist die unklare Zielformulierung; Erhöhung des Umsatzes allein ist z.B. ein unklar definiertes Ziel, weil Erläuterungen über Randbedingungen wie Preise, Nebenleistungen, Rabatte und Gewinnspanne fehlen. Die Ziele müssen erreichbar sein; als Faustregel kann gelten, dass die Ziele, gemessen an der ermittelten Leistungsfähigkeit von mindestens 80% der Teilnehmer erreicht werden können sollten. Die Bewertungsmaßstäbe der Leistung sollten durchsichtig und nachvollziehbar sein und von den Teilnehmern als gerecht empfunden werden. Der durch den Wettbewerb erzeugte Leistungsdruck sollte nicht dazu führen, dass die Teilnehmer sich gegenseitig den Erfolg zu nehmen versuchen; wenn der Incentive-Wettbewerb die Gruppen-Solidarität beeinträchtigt, ist er falsch angelegt.

Incentives sind durchaus nicht großen Firmen vorbehalten. Viele mittelständische Unternehmen setzen auf Leistungsanreize durch Incentives. Wegen der geringeren Kosten-Spielräume spielten bei ihnen bisher Premiums eine dominierende Rolle. Infolge der sinkenden Preise für Reisen und wohl auch der in einer Konsumgesellschaft sinkenden Anreizwirkung von Sachpreisen hat das Instrument der Incentive-Reise aber in den letzten Jahren auch für mittelständische Unternehmen an Bedeutung gewonnen. Sie haben, richtig ausgewählt und organisiert auch einen größeren Erinnerungswert. Allerdings reicht es in der Regel nicht aus, attraktive Ferienziele anzubieten. Auch in diesem Bereich ist die Sättigungsschwelle vielfach erreicht, insbesondere bei Incentive-Wettbewerbsteilnehmern mit hohen Einkommen. Bei der Auswahl von Zielen für Incentive-Reisen ist darauf zu achten, dass sie außergewöhnlich und attraktiv sind und Möglichkeiten für ergänzende Rahmenprogramme bieten. Incentive-Reisen bieten sich an, sie auch für die Entwicklung oder Pflege von Gruppenbewußtsein zu nutzen. Sie fördern das Team-Gefühl und können den Kontakt zu Vorgesetzten und Kollegen verbessern - aber auch, bei unsachgemäßer Organisation, verschlechtern. Zunehmend wird, nicht nur aus steuerlichen Gründen, darauf geachtet, dass die Incentive-Reise eingebunden werden kann in Kommunikation und Motivationsmaßnahmen; Incentive-Reisen nähern sich insofern in Bezug auf Ziele und Komponenten den Events an.

Problematisch ist die steuerliche Behandlung von Incentives. Zunehmend setzt sich die Auffassung durch, es handele sich dabei nicht um Reisen mit dienstlichem Charakter, sondern um einkommensähnliche Zuwendungen, also geldwerte Vorteile.Um hier steuerliche Probleme sowohl der Unternehmen als auch der Teilnehmer zu vermeiden, sollten folgende Fragen stets geprüft werden: Liegt ein konkreter dienstlicher Anlass für die Reise vor? Überwiegen bzw. dominieren dienstliche Aktivitäten das Reiseprogramm? Kann nachgewiesen werden, dass der Ablauf der Reise tatsächlich von dienstlichen Aktivitäten bestimmt war? Hatten Freizeit und Erholungsmöglichkeiten einen nur begrenzen Umfang und waren sie auf Zeiten konzentriert, die auch im normalen Betriebablauf der Freizeit vorbehalten sind? Ist die Mitnahme von Familien-Angehörigen betrieblich/beruflich erforderlich und ist, wenn nicht, dafür Sorge getragen, dass die darauf entfallenden Kosten getrennt abgerechnet werden? Für Incentive-Reisen ist deshalb z.B. eine Verknüpfung mit weiterbildungsorientierten Tagungen sinnvoll. Auch können Besichtigungen von Instituten und Betrieben den dienstlichen Charakter deutlich machen. Jedoch bleibt dann immer noch die von den Steuerbehörden gestellte Frage nach der Notwendigkeit, als Reiseziel eine besonders attraktive oder fern gelegene Destination zu wählen; hier könnte die Faustregel gelten: Je exotischer und attraktiver, je kostenintensiver die Incentive-Reise ist, umso wichtiger ist es, den Anteil dienstlicher Aktivitäten besonders hoch zu halten.

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